您的位置： 受车险条款费率放开后价格降低趋势的影响，试点城市广州、深圳车险费率及价格的前期炒作已达到相当的程度，一些公司仓促上阵，不知所措。广州、深圳地区有些公司已经出现了亏损迹象，而在市场上盲目哄抢业务现象还在继续恶化。这种现象显示了国内保险经营主体与将要放开的形势不相适应。为什么会出现这种现象，有其内在的原因。
这里不仅有社会发展条件的原因、有市场的原因、政策的原因，更重要的是保险经营主体保险公司自身的原因。中国保险业自恢复以来发展很快，20年来平均年增长为32.75%，近三年车险还以14.68%的速度递增，寿险增加得更快，年平均增长达34.98%。但保险的快速发展与保险的实际经营管理能力明显不相适应，并且这种矛盾日益突出。随着市场化进程的加快，这种经营能力的落后已经使业内感到了危机。
保险是商品经济的产物,但在中国按照市场经济来经营保险却是一个短暂的过程。直到1995年，占国内保险市场绝大份额的人保公司才开始取消国家事业编制，纳入企业管理。1996年后国内保险市场主体开始增多，逐渐形成中国的保险市场格局。说明过去保险经营的市场环境不够，不是一个完整的市场经济格局。以前的保险，特别是在保险恢复初期，是在计划经济下诞生的保险，不是商业保险。当时的经营是靠政策吃饭、靠天吃饭。国家出台的政策有利于保险人，保险公司展业方式多数是借助政府文件、通过行政手段、依靠政府职能部门或银行的力量来实现。它不是一种商业行为，而是一种行政经营管理行为，当然，也是那时计划经济的必然行为。当真正的市场经济来临时，不适应这种变化也是必然的。说靠天吃饭，指从1979年保险恢复以来，保险没有真正面临过巨灾的压力。1976年唐山大地震，国内还没恢复保险，只是给国家财政造成了压力，1998年百年不遇的洪水也未给保险造成伤筋动骨的损失。入世后，中国逐步融入全球经济之中，国内以往的格局难以存在，保险市场化的步伐不断加快。国家政策越来越公正、公平、透明和公开，车险条款费率的放开，说明靠天、靠政策吃饭不行了，国内保险已进入靠能力、靠管理吃饭的年代。现在，谁不适应形势、不适应市场谁就会被淘汰，市场召唤着懂市场、会经营、有能力的新型保险企业。保险面临形势发展这么快，没有按市场化来经营的国内保险业在广州、深圳显得仓促上阵、措手不及，也就不足为怪了。
客观环境和企业生存发展的需求，外在压力和内在动力要求保险公司不得不尽快提高适应市场能力、提高企业抗风险能力、经营能力和盈利能力，学会做保险企业的能力。如何做好保险企业，如何缩小与国外同行的差距，提高保险企业的经营能力，有多方面的途径，笔者尝试先从“两核”的角度来进行探讨。
一、两核是保险企业的主要特征
所谓“两核”就是核保与核赔的简称。核保就是选择可保风险，核赔就是履行合同，进行售后服务。从流程上，核保指的是从承保出单到收费的全过程，核赔指的是从接报案到支付赔款的全过程。两核也指两核的经营和两核的管理，所以，“两核”也是保险企业采用两核管理模式的代称。
“两核”的概念是保险业基本的概念，而“两核”的运作是保险业通行的做法，但就这么普通的概念90年代初才在国内出现，且并不被业内多数人士所认同。业内很多人认为两核是西方的保险模式，而在中国并不适用，直到90年代中期两核模式才开始为国内个别公司所采用。虽然现在“两核”的概念和运作已渐渐被大家所接受，但离真正理解、正确运作还是有距离的。为便于深刻理解和准确把握两核概念，运用好两核，应首先对两核加以分析。
为方便分析，我们可以根据保险公司管理架构和目前一些公司的实际设置将其内部分为三个系列，即两核系列、销售系列和共同资源系列。让我们以这三个系列为线索来和其它企业加以比较。在各类不同企业中都会有销售部门或市场部门，以及共同资源部门。销售就是发展客户，拓展市场，保险业的销售和其它不同行业的销售在运作、概念、工作思路和方式基本是相通的。各类不同企业的共同资源部门如人事、办公室、财务以至电脑部门等的概念、定义、工作思路和方式也是基本雷同的。销售和共同资源系列的人员，很容易跨行业求职，这种企业间存在的普遍性可以称之为“隔行不隔理”。然而两核系列却不同，它的概念、定义和运作方式是保险企业所独有的。做核保、核赔的人员如果到其它企业部门工作可能很难对号入座，这种行业的特殊性可以称之为“隔行如隔山”。两核体现的就是保险企业的特殊性，两核以其经营风险、防范风险作为自己的经营目标，表现了保险企业的鲜明特征。把握保险企业的特点，研究保险企业的特征是经营好保险企业的先决条件。
二、两核流程是保险企业的核心流程
前面探讨了两核是保险企业的特征。下面通过两核运作环节的分析及两核系列与其它系列相互关系的分析，以明确两核在保险企业中的位置和作用。
保险公司是经营风险的特殊企业，识别、控制和把握企业的风险，无疑是保险企业的核心问题。在保险企业里，由谁来把握和控制风险呢？很显然是核保。核保是对标的进行风险评估、风险选择和选择产品的过程。核保部门通过对数据的积累分析判断，根据公司自身经营能力、经营状况及市场情况，制定公司的核保政策，这也是保险公司的经营策略。保险销售人员或业务人员拿来的业务，是否属于公司的可保风险，是否适应公司的能力，核保人员将按照核保政策来审定，筛选出公司能接受的业务。如果发现了风险的必然，需要终止风险，如现在一些公司所做垃圾业务的清理，也是由核保部门根据经营情况随时发现和处理的。由此可见，核保通过对标的的选择，直接影响到保险企业业务质量的高低，它是保险企业防范经营风险的第一关，也是最重要的一关。
当承保的车辆出现了风险事故，就需要核赔部门来处理。核赔是受理报案、现场查勘、责任判定、损失核定以及赔案缮制、赔款支付的过程。保险公司要保证赔得准确、快捷、合理，让客户满意，这完全取决于合理的核赔流程和核赔人员的素质。在核赔的过程中，客户会对公司履行保险合同情况和服务水平的高低有直接和深刻的印象。客户的满意程度，决定了他对保险公司品牌的认知程度，也关系到保险公司能否稳定住忠诚的客户群，并以此扩大销售。另一方面，核赔水平的高低也直接影响到公司的赔付率。如果保险公司经营意识模糊、技不如人，定损核价不能直接操作，而将定损核价的控制权交给代理人、修理厂等，这种经营中的漏洞必然带来巨大的经营风险。
保险企业的“保”与“赔”每天都在发生，企业的现金流主要通过“保”与“赔”的环节运作，两核正是处在保险企业“收”和“支”两条大动脉的重要关口上，把握着保险企业的命脉。所以说，两核在保险企业的风险控制能力、盈利能力的提高和企业信誉的建立等方面起着关键作用。
销售是企业的前沿，销售能力强是企业兴旺发达的标志。但在保险企业不能这样简单的看待，保险销售能力的强弱受到两核的制约。如果保险企业销售能力强，两核能力弱，保险的风险控制能力大大降低，业务得不到有效的控制，规模虽然暂时上去了，但可能垃圾业务成堆，企业效益并没有上去，甚至会发生企业风险失控的可怕情形。许多公司已经走过这方面的弯路，有过深刻的教训，令人担忧的是有的公司甚至还在犯同样的错误。如果两核强、销售弱呢？首先，企业的风险会得到有效控制，会给市场拓展以发展的空间；其次，销售在两核的支持下，能根据自身的经营能力，有目标地拓展业务，可节省人力物力，避免走弯路，能不断地提升市场拓展空间。比如两核通过赔付率指标制约销售，赔付率是保险企业业务风险控制能力、经营能力的主要指标，同时赔付率高低也是市场拓展和承保能力的标志。赔付率低（两核强），就有更多空间去拓展业务；赔付率高（两核弱），就难以扩大规模。所以，销售发展必须有两核的支持，离开两核的支持，销售就成了盲目发展。两核影响、制约并最终决定了销售的发展规模，两核是制约销售发展的瓶颈。这样我们看到，两核弱，销售强，则强者趋弱；两核强，销售弱，则弱者能强；如果二者都强，则强者恒强，公司就能得到健康快速的发展。做保险，不懂两核，不抓两核，可谓“练武不练功，到老一场空”。由于保险经营风险的特性，两核对风险的决定作用，使两核成为保险企业发展的关键所在。
共同资源应在人员、费用、电脑等方面最大限度地满足两核和销售的需求，起到保障供应的作用。俗话说：兵马未动，粮草先行。如果共同资源不能给予销售以支持，销售业务就难以拓展；如果不给两核以支持，两核的风险控制措施也难以落到实处。财务正确的核算方式、有效的监督作用。能促进公司业务健康快速的发展，电脑系统支持着销售和两核的运作，支撑着业务的发展。因此，人力资源、财务、行政和电脑等共同资源部门的“支前”工作，为销售、两核提供着后勤保障。当然，财务部门的预算管理、资金流管理和财务管理等工作也在风险控制方面发挥着重大作用，电脑作为保险经营的重要工具，其系统的强大功能在风险控制方面也发挥着积极作用，这是在所有行业共有的特性，在此不一一赘述。
剖析了两核、销售和共同资源的关系，也就清楚了在一个保险企业中各个系列的位置和作用。对两核的理解、认同并有效运作，是对保险企业经营的理解、认同和运作的过程。现实中，只有真正理解和明确了企业的核心流程和各流程的相互关系，才能避免企业内部互相掣肘、难以协调和运行不畅的状况，才能保证企业的高效运转。
以上是对两核在保险企业的地位和作用的探讨，接下来我们还要讨论如何有效地运作两核，真正发挥两核的作用。
三、要做好两核工作必须实行专业化的管理
专业化管理是指根据不同行业、不同企业、不同产品以及产品的不同生产过程的特点和规律，组织资源，进行运作，以创造最佳的经济效果。也就是俗话所说，三百六十行，每行有每行的特点，每行有每行的门道，每行有每行的招数（办法）。
“宾利”为什么不给保？在2002年6月北京国际汽车展上，几辆标价888万元的顶级宾利车是车展上最亮丽的风景，车展还没结束，就被人所订购。车展过后，某公司业务人员拿来宾利车的投保单，要求承保，但核保人员根据公司的核保政策认定为不能承保车型。业务人员认为一辆顶级宾利车保费20多万元，相当于几十辆车的保费，不保可惜，业务经理也出面询问，销售代理商也上门做工作，并承诺每年销售30多台，不要一分钱的保险代理费，但该公司最后还是没有承保，核保人给业务人员详细分析了不保的原因。他说，保不保，不能单纯看价格（保费收入），重要的是看风险控制的能力。宾利车目前在中国内地还很稀少，这种车型的规律我们尚没有掌握，目前国内没有一个专修厂，零配件供应渠道没有建立，一旦出现保险事故，就需要境外修理或供货。从过去承保类似稀有高档车型的情况看，这种业务不但给公司的后期服务工作带来很大的困难，更重要的是由于境外修理花费时间长，往往会给公司的客户带来不便，也影响到公司的信誉，因此，从公司自身的经营能力来看，目前不宜承保。
收1000万，赔300万，还要挨批评？有一个新设的分公司，开业后经营了6个月，到年底核算时，保费收入1000万元，赔款支出300多万元，如果按照会计年度考核，赔付率仅30%多，但年终总结时公司对此机构的赔付情况表示不满意。这是为什么？原来该分公司的业务大部分是年底几个月进的，大量的保单责任刚刚起期，未到期的责任基本留在了第二年，如果按照满期保费来考核，其满期赔付率大大超过了公司的考核标准。这个情况反映了保险利润核算的特点，那就是收入在前、责任在后（赔款在后），用会计年度制考核不能真实反映其经营的盈亏状况，而应该用业务年度核算指标来考核。
两个小小的事例，可以看出由于保险产品的特殊性，保险业与其它行业存在着明显的区别。它是以“保”和“赔”的运作作为行业鲜明的特征，要想做好保险的工作，就应该掌握两核的特点和规律，就应该按照两核自身的特点和规律来运作，否则就会走弯路。
经理说了算不算？在中国的保险企业中，两核的历史还很短，一些保险企业目前尚没有真正形成两核的概念，有的也只是设置了承保和理赔部门，保不保，赔不赔，并不是专业部门说了算，而是经（副）理说了算。如果仔细分析这些企业的保和赔的操作，就能从中看出一些问题。从“保”来说，有的企业基本就没有核保政策，只要是业务就收，所谓“拣到篮子都是菜”，有的企业虽然有规定，但由于缺乏操作性，政策也是流于形式，有的虽然具有风险意识较强的人员在承保的岗位上，但往往种种因素的影响，管理的规定依然得不到执行，结果再差的业务也照样进；从“赔”来看，从接报案、现场查勘定损、缮制、核赔支付赔款，已经完成了核赔的过程。但现实的情况是有些企业处理赔案，按照总公司—分公司—支公司层层授权，赔案出去都需要经理签字，一个赔案由于多人签字，多部门过关，环节增多，效率大大降低；另一方面，由于赔案都是理赔定损人员一手操作，经理们又缺乏核赔方面的专业知识，不清楚车辆配件的价格，也很难从中找出问题，这一做法使本应该定损核赔人员承担的责任，却通过签字推到经（副）理身上。
宾利为什么不给保，30%的赔付率还要挨批评，经理说了算不算，实际上这三个问题只是从很小的方面反映两核专业化管理的重要作用。
两核的专业化管理迫在眉睫。当前保险企业经营中对两核专业化管理的内容和方式还存在很大的偏差。如缺乏基础数据，即使有数据，也存在数据不准和数据滞后的问题，使精算师的工作很难开展。没有数据基础尚且适应不了一般企业经营管理的需要，更不要说满足保险企业对数据严格要求的需要。由于赔付率不采用业务年度考核，使保险企业的经营盈亏不清，一些企业更是虚盈实亏。如果这些问题不解决，就会危机企业的生存和发展。从这些保险企业对“保”和“赔”的操作中，可以看出他们对保险的管理是“人说了算”，而不是规则、制度说了算。这种状况的产生，从历史的根源来说，是中国在长期计划经济体制下，经济领域普遍不按经济规律办事，政企不分的结果；从现实的问题来看，中国保险业恢复的时间较短，由于对自身的规律探讨不够，在管理中，更多的是使用行政手段，看不到专业管理的重要，只重视经营的规模，而轻视操作的流程。因此，也就把握不住经营的风险
